Las herramientas de gestión pueden optimizar los distintos ámbitos de la atención odontológica (gestión clínica) y simultáneamente, potencializar otros importantes aspectos del establecimiento en el que se brinda el servicio dental (gestión empresarial), como ser por ejemplo: la gestión del recurso humano, la logística de los insumos, la bioseguridad, las finanzas, el mantenimiento de la infraestructura, etc. Del mismo modo, sirven para optimizar la estructuración de los recursos físicos, humanos, tecnológicos, financieros, documentario, legales y el tiempo de la institución y para desarrollar a la empresa hacia el logro de sus objetivos y propósito.
Para aplicar convenientemente los conceptos y las técnicas de la administración al campo odontológico, es recomendable mantener un enfoque integral, que permita diseñar, implementar y controlar mejoras sin olvidar ningún factor o detalle relevante. De dicho modo, podremos prevenir futuros problemas, errores y barreras y propiciar el éxito y la sostenibilidad de la empresa dental. Dicho propósito se puede alcanzar considerando las preguntas que planteamos a continuación:
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Autor
Jaime Otero Injoque
Odontomarketing
Introducción
Uno de los principios administrativos más básicos, señala que es conveniente siempre pensar antes de actuar y que es necesario controlar todo lo que se hace. De dicho modo, son indiscutible los beneficios de diseñar (examinar, diagnosticar, planificar y organizar), implementar (liderar, dirigir o ejecutar) y controlar (supervisar, monitorear o evaluar) los variados componentes de la empresa odontológica en el tiempo.
Independientemente que estemos en el ámbito de la gestión clínica o en el marco de la gestión empresarial, el despliegue lógico secuencial de la administración en el rubro odontológico aterriza en iniciativas y criterios que buscan mejorar el trabajo, resolver problemas, tomar acertadamente las decisiones, desarrollar planes estratégicos u operativos e implementar programas o proyectos.
Al margen de que se estemos frente a un emprendimiento simple o complejo y sin tomar en cuenta los factores específicos que caracterizan cada caso particular, para potencializar el éxito de la labor, se recomienda tomar en cuenta las siguientes preguntas.
Las preguntas ineludibles en toda empresa dental
1. ¿Para qué trabajaremos?
El punto de partida es definir el propósito global de la acción a realizar, definiendo de modo general lo que se pretende resolver, el cambio que se busca implementar, etc. Dicha definición medular, se debe expresar en términos del impacto social que se busca y coincidir con la razón de ser de la institución (Misión).
Es recomendable, primero, identificar con mucha precisión y claridad: qué necesidades, deseos y expectativas específicas del mercado se pretende satisfacer o qué requerimientos reales de los colaboradores se va a enfrentar.
Ciertamente, definir de modo claro el fin de nuestro actuar, requiere a su vez del necesario examen y diagnóstico previos, para:
- disponer del conocimiento, la inteligencia y la experiencia necesarias para entender el comportamiento y las tendencias de los distintos elementos o factores, tanto internos como externos, de la institución odontológica
- identificar la causa o el propósito que motive más a nuestros compañeros de trabajo (colaboradores)
- conectar acertadamente con las demandas de los distintos actores del mercado, etc..
2. ¿Qué haremos?
Paso seguido, es conveniente establecer con precisión y claridad los objetivos, estrategias, actividades y tareas que se realizarán. Dicha labor implica la capacidad de subdividir las principales líneas de acción que se pretende implementar en la empresa dental, en cuotas de trabajo cada vez menores. A nivel del diseño de la empresa dental, es vital:
- aterrizar la definición de éxito (visión), en todos y cada uno de los objetivos que se deben alcanzar, para realmente llegar a dicho destino
- listar de forma específica, para cada objetivo, todas las acciones que se deben realizar
3. ¿Cómo se hará?
La gestión se basa en el establecimiento y posterior adherencia a modelos y patrones de trabajo. Por ello, toda intervención administrativa debe incluir un espacio en el que se detalle de forma clara los criterios, reglas, normas, patrones de referencia, etc. que se deberán considerar para optimizar la labor y conectar el esfuerzo con las metas establecidas.
4. ¿Qué insumos se requieren?
Al implementar una nueva línea de acción y/o al realizar un cambio en la empresa dental, es altamente probable que se requieran ciertos insumos primas para poder laborar de forma conveniente. Por ello, toda acción gerencial o directiva debe considerar la identificación y posterior dotación oportuna y suficiente de cualquier materia prima a emplear.
5. ¿Quién lo hará?
A pesar de la clara evolución que se evidencia en el ecosistema empresarial, hacia la automatización, robotización, la tercerización y la entrega al cliente de diferentes procesos, es indiscutible el rol del trabajador en el qué hacer institucional. Por ello, toda propuesta de acción debe considerar un óptimo uso del recurso humano y en simultáneo, establecer si la empresa está en capacidad cuantitativa y cualitativa de asegurar la disponibilidad de colaboradores competentes para lo que se hará.
En dicha línea, es indispensable asignar responsabilidades de forma específica a un colaborador para que vele por la adecuada implementación y a la vez, establecer con claridad quién se encargará de cada una de las acciones consideradas. A la vez, es recomendable que se considere la importancia de fomentar la participación activa de los colaboradores y el empoderamiento progresivo del equipo humanos, a fin de ,
6. ¿Qué otros recursos se requieren?
Complementariamente a los insumos y a los recursos humanos, es imprescindible que la empresa dental haga lo propio con cualquier otro recurso necesario para la acción. Esto implica tanto los recursos humanos, descritos previamente, como también: recursos físicos (espacios físicos, máquinas, equipos, instalaciones, etc.) recursos documentarios (planes, manuales, fichas, etc.), recursos tecnológicos, recursos legales (licencias, permisos, contratos, etc.) y demás.
7. ¿Cuánto costará?
Un acápite especial tienen los recursos financieros requeridos para la implementación. Es así, como se debe también cuantificar las tareas en torno su valor monetario y confeccionar un presupuesto que incluya los montos de egresos a afrontar y los plazos de tiempo para realizar los correspondientes pagos. Se dice comúnmente, en el ámbito empresarial, que si un plan o programa no cuenta con la asignación del dinero, todavía no existe.
8. ¿Cuándo lo haremos?
Dado que el tiempo es uno de los principales recursos limitantes en todo esfuerzo empresarial, es siempre beneficioso plasmar el calendario o cronograma que se tomará en cuenta para la acción que se pretende realizar. En dicha línea, se recomienda considerar:
- Establecer una conexión coherente entre las diferentes actividades, en función a su orden secuencial, plazos, repeticiones, etc.
- Cuantificar las horas hombre que se deberá destinar para la intervención
- Validar si será viable lo que se pretende realizar, en función del tiempo
9. ¿Cuánto se pretende lograr?
Regresando al principio administrativo fundamental que señala la conveniencia de siempre pensar antes de actuar y la necesidad de controlar todo lo que se hace y enfocándonos en el segundo concepto que dicha idea destaca, es un dogma que no se debe descuidar lo más fundamental: ¿Qué cambio o mejora específica pretendemos lograr?
Se entiende que todo esfuerzo empresarial realizado sin evidenciar de forma exacta alguna cifra, reporte, tabla, gráfico, etc. debe ser considerado como dudoso. De ahí, la importancia de establecer con mucha claridad, lo siguiente:
- qué variables o categorías específicas se emplearán para medir el logro de las metas propuestas
- qué cifras o indicadores se gestionarán
- qué metodología se empleará para procesar los datos obtenidos y generar los informes necesarios
- cómo vamos a medir el avance de la implementación
- qué nivel de resultado se considerará como óptimo, adecuado, normal, negativo y catastrófico
Conclusiones
Es estratégico que los gerentes y directivos odontológicos interioricen conocimientos, desarrollen destrezas y logren competencias en el ámbito de la gestión odontológica. Por ello, es recomendable integrar las bases del pensamiento administrativo descritas en el presente artículo, al ADN de la empresa odontológica,
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